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作者：Samantha Marin |
翻译：Freya |
校对：Dave Lin |
排版：Anthony|
DAO 还需要 CEO 吗？不！对于 DAO 来说，更重要的是使命，无论过程中战略如何改变， DAO 的使命不变。定义使命，践行使命，是每个想要成功的 DAO 的必经之路，本文作者探讨了 DAO 定义使命的方法，号召大家一起行动，以去中心化的方式定义 DAO 的使命，共创美好之 DAO 。
几周前，有一个话题在Twitter上热议：
“DAO需要CEO，” 该推文写道。
评论褒贬不一：一部分人提出强烈的异议，认为单独一个 CEO 过于中心化了；另一部分人则认为 DAO 需要更多方向，而一个中心化的领导者可以提供这种方向。
他们都是对的。对 DAO 方向和团结的渴望是有道理的，因为现今DAO的混乱无序和多变让人感到疲惫。
但 CEO 和去中心化是对立的，如果 DAO 还要 CEO 的话，那还是 DAO 吗？
在我看来推文可以写成：“ DAO 应该有明确的使命来指引每个人。”
因为我们需要在 DAO 里多一点团结，不是吗？每个在DAO里工作过的人都曾经为寻找那颗指引前行的北极星而彷徨。
这颗北极星就是使命。
今天，我将探讨在去中心化系统中如何去定义使命。然后，我将提出三个策略， DAO 可以用来尽快建立和完善他们的使命。
像鱼群一样追寻使命
Cabin DAO在一篇关于去中心化品牌推广文章中写道：想象水中的一群鱼，在没有任何明确指引或地图时，它们是如何完美地统一游动的？
”首先，把 DAO 想成是一群鱼，而 DAO 品牌的表达则是方向标，指引大家朝着目标前进。“
他们称之为“感知和反应”的关键过程，可以让 DAO 作为一个整体统一行动，而不是在旧路上缓慢前行。
鱼群一样的使命听起来很奇妙。但我们在不采用等级结构的情况下，要如何学习像一群鸟儿南飞或鱼儿群游那样的统一行动呢？
让我们看看动物们是怎么做的。
对于鸟类，目前只知道雁群中有明确指挥行动的头儿，而其他鸟群的习性仍在研究当中。
然而，鱼类更容易研究，并产生有趣的发现。奥杜邦杂志 （ The Audubon Magazine ）引用了生物学家 Dmitrii Radakov 的研究。这就是鱼的游泳方式：
“ 即使只有少数几条鱼知道捕食者会从何而来，他们会通过身姿的转向来引导巨大的鱼群，而它们身边的鱼儿们都相继效仿。”
所以，只要一条鱼发现威胁，就可以把整群鱼转移到安全地带。
Audubon 继续写道：”不像有领头的雁群那样，鱼群是民主的。他们从基层开始运转，任何成员都可以发起一个运动，其他人也会跟随。
当应用于 DAO 时，这意味着以“鱼群”的方式定义使命的过程，是非常民主和基层的。因为我们人类并没有进化到在群体中去感知和反应，或者被教会，在缺乏等级制度、有分歧和难以追随的群体中，有效地工作。
若每人都能定义使命，那要如何保持在一个单一的、连贯的使命上呢？
这个领域的其他伟大思想家对“基层人士”使命的涌现有类似看法，但同样不知道要怎么保持使命的连贯性和凝聚力。大家都继续从我们的自然世界寻求指导。
泰德-劳（ Ted Rau ）在《谁决定谁》（ Who Decides Who Decides ）的中写道：”在一个去中心化、非强制的系统里，层级之间没有权力对等关系。森林不能命令树快速生长。树也不能要求森林给予更多的资源。这不是大家的生活方式。
我喜欢这个森林与树的比喻，但我依旧好奇这放到日常工作中又会是怎样的景象。
组织重塑维基知识库（ Reinventing Organizations Wiki ）中整理了青色组织（ Teal Organization ）的管理实践，该组织将战略视为一种生命体，类似于 Cabin DAO 中鱼群的比喻以及 Rau 的森林比喻。
在这个网站中，青色组织的战略是“人们无时无刻、无处不在地产生想法并付诸实践。组织在集体智慧的过程中不断发展、变形、扩张或收缩。”
然而，这种战略都是在 “目标”的指引下进行的，“目标”比战略高一个层次。目标是组织的愿景，是其存在的原因。在青色组织里，目标会发生变化，这就是为什么我们称之为进化的目标。它就是会动态改变的。
我很赞赏那些借鉴社会民主和青色组织战略的DAO。同时也对DAO是否该有动态变化的目标而存疑。作为实现使命或目标的手段，改变策略是有意义的。但是，当我想象一个DAO大幅改变它的目标，或最初设定的目的时，我就卡住了。
使命不变，战略常变
也许全民政治（Sociocracy）是一种看待 DAO使命更好的方式，而不是青色组织。Rau 在书中写道：“使命不应 随时间的推移发生太多变化，但实现这一使命的方式，如目标和战略，却是可以 改变的。
我们以Cabin 的使命为例，来进一步探讨这个概念。
他们未来一年的使命是“成为 DAO 的大使馆“，未来十年的使命是”成为创造者的去中心化城市。“
实现这两项使命的策略可能会改变—他们可能建立 IRL DAO 来开展座谈会、举办聚焦 DAO 的会议、在推特上举行 AMA （你问我答活动）、以 DAO 为主题写文章，或其他任何能促进使命完成的方式。
战略可以改变—也许他们决定不再以开会的方式讨论 DAO ，而是计划围绕区块链或 DeFi 导向的会议来开展活动，但他们主要的使命是保持不变的。
另一个例子是 Maker DAO 。他们的使命是创造”世界第一个无偏见的货币“，但他们实现这一使命的策略已经多次改变。
他们从 DAO 的身份转变为基金会，最后又变回 DAO 。他们在日益变换的 DeFi 大环境下做出适应性改变。这是因为在21世纪更加动荡、不确定、复杂和模棱两可的世界（VUCA world：Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity）中，使用固定的策略不再现实。
但我认为，使命应该是清晰明确的，它应该是有限且明确的，而不是宽泛和模糊的。
但是，最初是谁定下来这样的使命呢？可能是一个小团体或一个人。他们定下了使命，然后让社区来着手完成。
使命引导着社区，但使命已经由其他人所设定。然后我们又回到了起点——如何以去中心的方式来创造使命。
如何用去中心化的精神去设定和定义一个连贯的使命，对此我有一些方案：
创始团队定下使命，并由社区每年重新审视。
由社区领导者在社区成立以后，将使命汇总成一份连贯的文档（参考 The Blue Pill Book ）。
使命始于约束，穿插于工作活动中（参考 MolochDAO 宣言）。
1.创始团队定下使命，
并由社区每年重新审视。
DAO 可能开始时规模很小，但成立之时，就应该立即设定其使命。这样可以指引着社区里的方方面面——无论是迎新，还是交付第一个产品或服务。
然而处于VUCA世界中，聚焦于很精确的使命反而不好。我们来看看中心化的苹果公司，他们的使命一直都围绕着用户体验展开。
总体的使命虽然在语义上有变化，但使强大的技术易于使用的主要目标，是基本不变的。
DAO 可从苹果公司身上取经，设定一个包含许多路径的宏大使命，随着世界的变化继续完善该使命。
重新审视这一使命可以看作是每年一次的投票。或者可以是全体贡献者参与的会议，来讨论使命是否需修改。甚至可以是一个 IRL 务虚会， DAO 贡献者可以在会上讨论使命对他们意味着什么。
DAO 可以用最适合他们的方式审视使命，但最重要的是他们继续围绕使命进行对话。
由社区领导者在社区成立以后，
将使命汇总成一份连贯的文档。
关于 DAO 的使命设定，我最喜欢的例子就是 Yearn 的基础性著作 《蓝色药丸》（ The Blue Pill ）。
《蓝色药丸》是“过去、现在和将来的精神指南。” 这本书以图文并茂的形式展示Yearn的过去，演变过程和未来可能的发展方向。
它写道：”这些页面很危险。命名我们的愿景可能会限制我们，而我们是无限的。我们将愿景用白纸黑字记录下来，以便于社区里的人可以在没有方向时有参照。问题是：这是 Yearn 吗？“
我很欣赏他们在写这本书之前就形成了协议（著名的 Yearn 产量聚合器）和初创了社区（ Yearn DAO ）。
然后，一旦他们开始一项使命，他们就写出来。这是一个新兴使命的案例，而书只记录。
说白了，无论是协议还是协议本身的使命，都是由一个创始人所创立的。
而 DAO 的主要使命就是维护该协议。
因此，这个“新兴”的使命有几点需要重点关注。
但主要的启示是，使命可以在以后由社区来完善，而不需要从第一天就定下来。
使命始于约束
MolochDAO 以“是”和“不是”的清单形式，发表了一个简单且简短的宣言。例如：” Moloch 不迎合投机者“和” Moloch 为公共物品“。
我非常喜欢这个“是”和“不是”的清单。这份清单定义了使命可以出现的界限。这些约束条件有助于缩小贡献者的关注范围，并为贡献者在其追寻真正使命时可以探索的领域提供界限。
MolochDAO 还清楚地定义了它潜在的风险，这可以用来为使命和战略提供信息，并进一步完善其边界。
他们不希望这个世界变成他们所说的“回形针机器”，在这个世界里，人工智能获得了足够的智能，可以从根本上摧毁人类，以实现它最初被编程的目标——在这种情况下，就是制造回形针。
他们写道：“ 智能合约>自动化全球金融系统>让世界变成回形针机器的人工智能=要认真对待的一个真实存在的风险。“
这是回形针机器的资料：
https://www.salon.com/2014/08/17/our_weird_robot_apocalypse_why_the_rise_of_the_machines_could_be_very_strange/
这是为什么回形针机器会发展到超越我们的资料：
https://waitbutwhy.com/2015/01/artificial-intelligence-revolution-1.html；
https://waitbutwhy.com/2015/01/artificial-intelligence-revolution-2.html
他们定义他们的“是”和“不是”，然后将一些威胁放入画面中（在他们的例子中，这些威胁是对人类的生存威胁，这对大多数 DAO 来说可能有点崇高了），然后使命由此产生。
我认为这种“约束优先”的方法是为使命设定一些界限的好方法。从大范围开始，然后缩小范围。界限能让贡献者们集中于小范围的使命而更上一层楼。
DAO要成功离不开使命
未能设定使命是阻碍 DAO 发展的原因。
很多DAO 的形成仅仅是为了“共识”，但却没有定义一个有足够凝聚力的使命，使大家团结在一起。
DAO 可以用上述三种策略，以去中心化的方式来设定使命，然后将战略的要素分解成不同的团队，以各自的方式实现使命。
古语有云：一个人可以走得很快，一群人才能走得更远。” 这也适用于 DAO 的使命。只有拥有共同的使命，DAO才能共同创造一个更好的世界。这篇文章既是号召大家一起行动，也是 DAO 社区以去中心化的方式，完成定义使命这项艰巨工作的工具包。
THE END
原文链接：https://blog.tally.xyz/daos-dont-need-ceos-they-need-a-mission-8b591cd55d45
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