天使投资人&前创始人在产品构建方面的25条经验

老雅痞
2022年9月03日11时

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信息来源自Every，略有修改，作者ANU ATLURU

编译：RR

作为一名早期运营者、天使投资人和前创始人，我学到了很多创业的知识，并对如何做好这件事有了更独到的见解。我在Clubhouse花了两年时间进行开发，并从中学到了很多东西。当我刚加入时，该应用程序大约有1000个用户，团队只有两位创始人。在我任职期间，团队从3人增加到100多人，用户也从数百名发展到了数百万名。

最近几个月，我渴望作为创始人再次探索新的想法，于是决定离开Clubhouse，同时作为顾问继续工作。我吸取了许多个人经验教训，并对如何在初创公司构建和扩展产品、社区和团队进行了深入的思考。

产品

经验1：赢得创造下一个产品的权利

在你追求下一个创造性、实验性的或令人瞩目的想法之前，要致力于贯彻你已经计划或启动的项目。“赢得建设的权利”和“遵循顺序”是我已经内化的原则。

在最初阶段要仔细研究用户需求，并对无代码的mvp进行测试。在确定范围时，这意味着要严格规定1.0版本的功能需要包含哪些内容。在发布后，这可能意味着在考虑下一步之前要严格确保功能质量并评估功能是否成功。

在元层次上建立一个一致的产品开发流程是很有价值的，该流程要考虑战略契合度、优先级、范围、发布、评估和迭代。

经验2：努力打造出色的UX和足够优秀的UI

简单地说，事情如何运作比它们看起来如何更重要。这在产品的早期阶段尤其如此。

出色的UX有助于产品的核心交互——它是清晰而简单的。糟糕的用户体验会让用户很难做出你想让他们做的事情，从而让用户放弃一个好的产品创意。

另一方面，“足够优秀”的UI可能会影响产品的目的和受众的感知。但一款具有强大实用性和出色用户体验的差异化产品应该能够克服这一问题。

一些证据表明这是正确的：错误报告和产品反馈几乎都与用户体验(或新功能请求)有关，那些看起来与UI有关的问题通常会与可用性问题重叠。

经验3：产品判断是技能而非天赋

好的产品判断力很难被定义，因为它是经验性的。只有经过时间的考验，你才会被证明是“正确”的。它不仅仅是一种天赋，更是一种技能。你必须通过练习才能变得更好，并保持良好的状态。可以说，投资你的时间的最重要的方式是深入了解用户如何：

体验你的产品(以至于你甚至可以预测不同的目标用户群对你的产品变化会有什么反应)
体验其他产品(了解不断发展的社会文化趋势，了解可能为满足类似需求的竞争产品)

专业知识、同理心和创造力的结合是良好的产品判断的基础。直接通过用户对产品和市场的深入了解将有助于这三者的实现。这并不意味着要尽早建立用户体验研究功能。最好的结果可能来自于自己动手(参见第6条和第22条)，并利用团队的集体智慧。

经验4：谨防复杂性蔓延

产品的第一个版本通常很简单。随着你的不断建设，产品在质量、效用和体验方面变得更加强大。但是这有一个临界点，过了这个临界点，强大”就会不知不觉地变成“复杂”。

有些迹象能表明出你的产品可能太复杂了：你发布了一堆功能，但没有删掉任何一个；你已经没有足够的空间来添加新功能了；用户不清楚该如何使用产品。

复杂性蔓延是全人类的问题。当我们创造东西的时候，我们会产生感情。我们不想抛弃我们的成功。我们可能无法充分依赖数据做出决策。或者，我们只是不清楚用户需要和重视的一两个核心功能是什么，所以很难选择留下什么，删除什么。

预见这一点，然后建立早期检查点。在发布之前定义成功和失败。建立一个可靠的流程，跟踪正确的指标，以帮助做出客观、果断的决定——不要忘记建立一个框架，以淘汰那些不合格的功能。

社区

经验5：一个“社区”实际上是许多团体的集合体

如果你有两个用户，你可能有两个用户角色。即使是一小部分用户，他们的经验、观点、目标以及对你的团队和你的产品的需求也会有很大的不同。因此，随着网络的发展，用户群体会形成并代表许多不同的社区。

用户细分并不是学术问题。做得好的话，它是一个战略和操作性的问题。使用定性见解、数据和参考用户来帮助定义角色。在战略层面，将价值主张与用户细分相匹配。选择优先考虑某个用户群。在操作层面，将用户划分为特定的细分市场，并为他们提供相应的支持。然后建立系统并分配资源，以便大规模地做好这项工作。

经验6：与用户交流(即使你认为你不需要这么做)

用户研究不应该是一次性的事情，它应该是每个团队都要做的事情。当你试图弄清楚要开发什么产品时，当你准备发布产品时，甚至当用户拒绝使用产品时，你都应该与用户交谈。不仅要和他们谈论产品，还要从社区的角度谈论他们的动机和需求。如果你能以产品原生的方式吸引用户，那就再好不过了。

乔布斯的哲学是一种可能被误用的思想流派：“有人说给顾客他们想要的东西，但我的方法不是这样的。我们的工作是在他们之前弄清楚他们想要什么。”即使这是真的，与用户交谈仍然是有价值的。在不了解用户面临的问题和他们需求的根源的情况下提出解决方案会让你的团队陷入失败。

另一个潜在的陷阱是将高级用户视为“发声的少数”，因此他们不是你为之建立的用户，也不是有价值的反馈来源。如果你要区分你的目标用户和非目标用户，确保你真正理解其中的区别(参见第5条)。然后去寻找你的目标用户并与他们交流。我相信，对于你可能正在考虑的每个功能、程序或策略，都有深思熟虑的支持者和批评者。

经验7：通过用户与用户之间的互动创造价值

一个真正的社区是由其成员之间的互动、关系和价值交换来定义的。因此，在你的产品周围建立一个社区不应该只关注团队与用户之间的互动，也应该关注用户与用户之间的互动。弄清楚团队的需求——产品洞察力、用户教育、用户增长——是否与参与用户的需求和兴趣相一致。利用这一点来帮助确定和测试新的参与计划。

重要的是，不要只是告诉用户，而是向他们展示你希望他们如何参与进来。为此，社区和产品之间的合作是有价值的。例如，针对用户教育，通过产品和社区来展示功能的使用。如果你想让用户参与建设，请与现有的建设者联系，以展示一个好的流程和输出是什么样的。你的用户和支持者可以增强你的团队的影响力。

经验8：信任和安全没有终点，要靠持续的努力

管理用户信任、安全和隐私必须是有意识的、持续的努力。首先要做的是预测你的产品在这个领域会面临哪些独特的挑战。然后，弄清楚如何应对产品、流程和团队的挑战。

创建一套你希望用户如何与你的产品、相互之间、以及团队进行互动的初始规则。获取现有用户的意见，避免使用法律术语。这也有助于为团队提供清晰的思路，并为出现的决策提供指导。

如果你想要建立一个开放的网络，及早在信任和安全问题上采取立场尤为重要。弄清楚哪些规则是你想要集中管理的。任何中心化的东西都会设置一个网络范围内的标准，你的团队可能会是仲裁者；任何去中心化的事情都可以被认为是被允许的，并且可能会让你感到无法控制。

市场推广和发展

经验9：不要完全相信朋友的反馈

通常，你的产品最早的用户是你的朋友、家人、同事——这些人是你亲自接触的人，他们对你的成功有既得利益。

如果你不能让他们使用并喜欢你的产品(假设他们在目标市场)，这可能是一个准确的、消极的信号。即使他们确实喜欢它，表现得像一个“理想”用户(例如与朋友分享产品)，你仍然应该认为这是一个不真实的积极信号。这是有价值的反馈，但不是质量或增长潜力的客观指标。

如果你开始看到朋友的朋友反复邀请他们的朋友，这就是一种更强烈的信号。你终于看到了不依赖你的直接关系和影响的意向。

经验10：产品与GTM的契合先于产品与市场的契合

产品与市场的契合是一种最终状态；而市场推广(GTM)战略则是一种你可以控制的输入。如果没有产品与GTM的契合，你就无法创造产品与市场的契合，你只能偶然发现它（谁想靠运气呢）。

产品-GTM的契合的一个例子是选择正确的用户来服务。如果你正在创造一款基于群体的产品，你需要明确是否存在群体“领导者”的原型，以及你是否应该明确瞄准这一用户。换句话说，确保你追求的用户适合你的产品，反之亦然。

另一个例子是选择有效的传播策略。如果你正在构建一个封闭的或默认的私人网络，你可以选择许多不同的群组进行测试，因为它们实际上相互隔离。如果你正在构建一个开放的或默认的公共网络，那么第一批人要更加重要。这个小组将决定早期的用户行为和文化，影响发展方向，并提供塑造产品的反馈。

经验11：在你需要之前就建立一个增长引擎

你不能选择你的增长速度。你可以潜移默化地影响它，但输入-输出关系不是线性的，它需要你花时间来找出公式。无论你是一个接一个地接纳早期用户，还是幸运地获得迅速增长，你都必须建立一个增长引擎。

尽早开始了解你的产品是如何增长的，这样当增长速度发生变化(上升或下降)时，你就知道你的杠杆是什么，并能迅速进入执行模式。将增长引擎视为一组“循环”(复合的回路)，而不是“漏斗”(不复合的单向通道)。

经验12：投资于社区主导的增长飞轮

传统的产品主导型增长(PLG)意味着要打造一个能够自己获取和留住用户的自助产品。这是一种直接向用户销售产品的“最佳产品获胜”方法。而社区主导的增长(CLG)使社区参与到这个过程中，实现了“最佳推荐获胜”的方法。

PLG可能最适合那些基于实用性并能在第一天就提供价值的产品。当产品的主要目的不是实用性时，当人们可能有很多选择时，CLG就会脱颖而出。对于这些类型的产品，一个充满活力的社区可以发挥作用。

例如，即使是社区组织者或“网络节点”的一小群早期用户也可以支持产品，帮助获取、参与以及留住用户。CLG的代价是，它是可操作的，因此增长速度较慢，而且可能更难实现规模经济。但是，经过验证的社区主导的方法也可以以创造性的方式构建到产品中。

战略和运营

经验13：战略不是什么都做

战略同样是关于定义你想做什么和你不想做什么。好的战略可以写在一页纸上。它是可操作的和可衡量的。它迫使你依次处理不同的(或分散的)优先事项，而不是同时尝试它们。它可以推动团队协调、招聘和资源的优先化。好的战略应该在公司内部透明地传达和不断地重申，而且其本质也要与用户共享。

大多数团队开始时都有一个战略。但是，一旦产品推出，并不能保证它会按照你期望或希望的方式被使用。当你开始看到多个用例和用户群的形成时，这很令人兴奋，但它有可能使你的战略变得模糊不清——特别是如果一个用户群要求改变你的产品路线图时。在这种时候，你不得不决定哪些方向适合你的战略，哪些方向会分散你的注意力。

经验14：顺境时扩大规模，逆境时缩小规模

你的团队的工作永远不应该停滞不前，但要知道什么时候该推动，什么时候该后退。当事情进展顺利时(例如产品强劲，增长良好，团队运作良好，士气高涨)，扩大工作范围，多做尝试。如果情况不是很好，重新考虑优先事项，以一种或多种方式缩小范围。这在宏观和微观层面上对公司、团队或个人都有帮助。

经验15：每个团队都需要一个强大的运营者

运营不仅仅是一种职能，它也是一种技能。在创业初期，你的团队是跨职能的。有一个强大的运营者就足够了。但随着初创公司的成长，你可能会为每个职能部门建立独立的团队，而“运营”可能会被孤立。或者你可能会成立几个不同的跨职能团队，每个团队负责一个业务目标。

无论如何，你都要确保每个团队中都有一个强大的运营者。他们可以把重大挑战分解成可执行的计划，让团队保持一致，并坚持不懈地执行这些计划。确保每个团队中都有人具备发挥这个重要作用的技能和支持。

经验16：知道在什么时候（不）衡量ROI

你可以从金钱或时间的角度来考虑ROI——无论是你自己的、你的团队的，甚至是公司的。在投入资源之前先考虑这个问题，同时也要在事情已经以某种方式进行了很长一段时间的情况下考虑。

但有时ROI并不是最好的衡量标准——它通常用于小规模、实验性或其他创造性的举措。不要认为没有明确的成本效益等式的东西是没有价值的。相反，应该清晰地勾勒出目标，并创建一个流程来衡量投入与产出，以及预期与交付的影响。

建立和管理团队

经验17：关注技能，而不是职能

对于早期阶段和/或高增长的初创企业来说，传统的组织职能定义过于僵化。我已经开始从技能的角度来思考这件事。

做任何工作都可能只需要四项硬技能——数据、设计、工程和运营。每一份“工作”都需要这四项技能的独特加权平均。产品经理可能是一个非常重要的运营角色。市场营销人员可能是一个以数据为导向的角色。“职能”往往侧重于在明确的目标和背景下应用这些技能。职能并不总是能在不同的组织中转换，但技能通常可以，所以在招聘时要同时考虑这两方面。

以这个框架为起点，你可以更好地分解任何角色，了解所需技能和日常工作的性质。它可以帮助更有效地招聘，更好地组织和整合团队，并帮助员工发展。

经验18：职能不应该有上下级

在大多数组织中有三大部门—制造、销售和支持。例如，在消费科技初创公司中，产品、设计和工程团队可能负责“制造”，“前台”团队可能负责“销售”(例如营销)，而“后台”团队可能会负责“支持”(例如客户成功)。不要把它们看成是上下级的关系，而要把它们看成是协作的关系。

我们很容易忘记在不同部门之间建立强大而灵活的接触点，特别是当你扩大规模时。在子团队和下级团队中也是如此。确保及时建立跨团队的沟通、协作并共享决策。

经验19：在高速增长的情况下，雇佣初创阶段的变色龙

超速增长的感觉就像你在用一个很小的团队经营一家大公司。让自己摆脱这种不平衡是一项挑战。首先，你应该对自己的产品与市场的契合度有足够的信心，这样新招聘的员工才会符合战略方向。当然，这对于专业和高级职位来说更为关键。时机也很重要，因为随着你的加入、成长和级别的提高，团队的发展反而会减慢你的速度。

新招聘的领导层应具备三类专业技能：