成为印尼最大独角兽之前，Gojek 如何构建企业文化？

极客公园
2022年8月30日08时

即使资金不充裕，也可以建立足够差异化的平台。

作者 | Founder Park

编译来源：The Wisdom List: Kevin Aluwi | The Generalist

作者：Mario Gabriele、Kevin Aluwi

Gojek 2010 年成立于印尼，公司业务范围从最初基于摩托车的快递和乘车服务逐步拓展到摩托车共享、购物、运输、数字支付、食品配送、物流等数十种按需服务。目前与 200 多万注册司机以及 50 万 GoFood 商户有密切合作，总下载量超过 1.7 亿次。

2021 年 5 月，Gojek 与电商巨头 Tokopedia 同意合并，双方共同创建 GoTo，为印尼有史以来最大规模的合并。今年 4 月，GoTo 在印尼上市，估值超过 280 亿，成为印尼最大科技独角兽公司。

如果时间有限，对于投资者、运营者和创始人来说，想要建起一个大型公司，只需了解以下经验。

解决困难的事情：要建立一家优秀的初创公司，首先必须迅速行动起来。不过，不应让紧急事件分散走你的注意力，妨碍你处理棘手的重大问题。去解决困难的事情是构建真正防御力的有效途径之一。
维护自己的原则：公司拥有明确的原则，有助于团队在决策时速度更快、方案更优。当公司拥有能够遵循的清晰准则，团队就能更容易自主行动。如果无法维护这些原则，则会导致公司逐渐形成「以特例为准」的文化。
还债：每次做出非最优化的企业决策时，就会形成必须偿还的「债务」，无论是在工程团队、产品团队还是营销团队中都是这样。为了避免债务螺旋式累加，要积极跟踪并主动偿还债务。
建立品牌：如果你正在建起一家优秀的企业，竞争是无可避免的。对于针对消费者的企业来说，建立有影响力且具备差异化的品牌至关重要。如果在这一点上有所成就，就会在竞争中胜过资本状况更佳的对手。

今年四月，超级应用 GoTo 在印尼证交所（IDX）首次亮相。这是有史以来印尼规模最大的 IPO 项目，也是 2022 年里最重要的 IPO 项目之一。截至首个交易日结束，GoTo 的估价已超 315 亿美元，成为 IDX 上的 IPO 估值第三大公司。

对于 Gojek 的 CEO Kevin Aluwi（凯文·阿卢维）来说，这既代表着结束，也代表着开始。2009 年，他在雅加达与合作伙伴共同建立了共享出行平台 Gojek，之后又将其发展为集食物配送、金融服务与小企业软件为一体的超级应用。Gojek 成就斐然，不但确立了自身作为经济引擎的地位，创造了数以千计的就业机会，还为印尼的 GDP 贡献了 70 多亿美元。2021 年，在凯文的监督下，在与电子商务公司 Tokopedia 合并之后，GoTo 公司成立，并在今年进入了公共市场。

从 Gojek 公司的成功案例中，凯文学到了许多，包括一系列独有的技能和经验，他是一位很有想法、富有表现力的实业思想家，有能力迅速解决棘手的问题，并提出清晰的解决方案。以下是他的分享。

直面困难

初创公司往往将速度看得无比重要。尽管快速迭代也许能成为护城河，但过于看重速度可能会分散精力，让你无法在竞争力方面更进一步。对于 CEO 来说，你希望建立的是一家能够直面极其棘手问题的公司，尽管这些问题会需要花费更多时间。一个很充分的理由是：对你来说困难的事情，对于你的竞争对手来说，也是同样的困难。你希望能在困难的问题上积累大量的解决方案，以致于在竞争对手看到你的成果时，首先选择退缩或另觅捷径，而不是尝试正面交兵。

在运营食物配送产品 GoFood 的头两年，我们并没有认识到这一点。与早期的 Postmates*类似，GoFood 是一款更依赖人力而不是技术的快递服务产品。用户点餐后，Gojek 会派出司机去餐厅排队，垫钱购买食物，然后再送货上门。这个时候我们还没有将餐厅整合进来，也不提供付款服务。这款产品足够优秀，我们按照优先级将各项功能建立起来，但棘手的问题没有解决。

Postmates：成立于 2011 年的外卖服务公司，后被 Uber 收购。

其中有一个问题：尽管 GoFood 增长迅猛，但可靠性并不突出——仅有 70% 的客户订单获得了交付。我们需要改进，这意味着我们必须解决困难。

在接下来的一年半里，我们照此行事。我们先是将 GoFood 的服务直接与餐厅收银员连通，甚至直接与餐厅厨房连通。这样一来，收银员节省了时间，我们也获得了更详细的数据，了解到有哪些餐食可供选择。我们将在线支付整合进来，这样司机就不必自垫费用了。我们甚至创建了机器学习模型，帮助我们预测司机应当来取货的时间，并优化网络利用率，减少客户的等待时间。

做出这些改变并不容易，不但要花费大量时间开发，还涉及大量的客户调研工作，以及东南亚 50 多万餐厅的入职培训工作。不过确实有用，GoFood 的可靠性显著提升，交付率从 70% 提升到了 90%，我们交付了可靠的产品，并提升了竞争力。当竞争对手试图抢夺市场时，他们发现我们不但在客户方面处于领先地位，更是经历了痛苦的努力来创造了一个复杂的产品。想要提供类似的服务，他们需要投入数年的时间来开发。从长远看来，直面困难是值得的，回报斐然。

对妙点子说不

虽然许多领导者也这么说，不过还是值得一再强调，那就是「专注代表一切」。这一点非常重要。不过，正如 Leif Abraham 所说，集中注意力不单代表着你要拒绝那些馊主意，而是连那些你觉得令人激动、潜力巨大和易于证明的妙招也一并拒绝。这样做是因为，你不希望将哪怕 0.1% 的精力从现有的业务上转移，保持专注应当是一个痛苦的过程。

Gojek 有时候极其不专注。我们早期的时候尝试过一些疯狂的点子，比如在线预约按摩和家庭清洁。最有说服的案例之一是我们在 2015 年建起的杂货店配送产品。理论上，一切都顺理成章：我们有司机网络、有庞大的客户基础，而且杂货店也是一个巨大的市场。插手这项业务顺理成章，于是我们就照办了。

结果呢？我们建起了一个非常糟糕的杂货店配送产品，还将我们的资源从成功的拼车业务和食物配送业务上分走了。杂货店配送比我们预期的更具备挑战性，我们那时候也没有足够的资源来优化它。而随着围绕我们核心业务的竞争日益激烈，在接下来的几年间，我们不得不拼尽全力追赶竞争对手。

事实上，如果是像 Gojek 这样的公司，少量几样产品就能驱动企业 100% 的价值了。要将时间和资源花费在最重要的地方。

培养有原则的

企业文化

每个 CEO 都想建立有原则的企业文化，但实践中并没那么简单。他们追求这种环境的原因在于，当一家公司有明确的原则时，在缺乏指导的情况下，员工可以自主做出更好的决策，从而提供自下而上的解决方案和决策速度。举个例子，如果你的公司具有亚马逊那样的「客户至上」原则，在营销决策和实际产品中都会与这项价值观对齐。

当你建立了自己的公司，就会发现你有许多动机背离自己的原则。或许是因为某个季度收入不如预期，感受到了来自投资者的压力。如果做出一项默认的附加准则（比如有些航空公司会自动添加旅游保费），就能让自己弥补差额，尽管这会违背你的「客户至上」原则，你会如何选择？

违背公司的价值观代价高昂。尽管偶尔几次越轨或许不会如何，但随着时间推移，你所创造的公司文化与你原本的计划完全不同。一不小心就会掉进一个「以特例为准」的环境里，大家会根据方便（或者负责人的好恶）原则做出决策。最后，你创造的企业文化趋向于更加自上而下，员工无法自行决策，而是要听命于当权者。

在这个案例中，你告诉员工要遵循「客户至上」原则。但如果你加入了附加准则，就是在告诉他们，当这项原则妨碍目标实现时，就可以妥协。真正的隐藏价值观是业务第一，然后才是客户。未来，在类似的情况下，他们应当如何决策？更大的可能是他们会等你或其他领导者做出决策。

初创公司是需要妥协和快速决策，但每次为了权宜而违背公司原则时，你需要了解背后的代价与风险。

积极主动地

偿还债务

工程师们都知道，在编写糟糕的代码时，会产生技术债务。与金融债务一样，这些债务在某个时间点是必须偿还的——一般来说，都是通过开发资源的投入，对产品进行重构，从而使其运行地更顺畅、更可靠。

事实上，债务产生不局限于工程师，每个功能都会产生债务。试想一下，假如你在招聘营销主管时，很难找到合适的候选人，你会选择继续等待完美的人选，还是将就一下？

无论如何选择，这都不是完美的决策。初创公司在运营时总是捉襟见肘、情况紧急，将关键职位留空并不现实。但雇佣一个只有某些部分匹配的员工，就会产生公司债务，需要在某个时候还清。而且，就像金融债务那样，你欠下的时间越久，账务就会越多，在未来你的灵活性也就越小。

如果你选了一个不大匹配的人来担任营销主管，几个月内或许能松一口气，但很快，在为新市场制定推广方案和预算分配，并为你的团队招聘人员时，如果不够合适，不但无法解决问题，还会创造出一堆新问题。而为了解决问题可能会导致整个团队散伙。

每家公司都面临着这样的问题。我们在 Gojek 上开发了一个超级应用，因此最初承担了大量的产品债务。在部署团队开发新的食物配送产品时，开发者们会从拼车产品中拿取组件，并以此为基础根据自己的需求构建新东西。这是一开始我们只有几个团队时就欠下的债务，但慢慢地，应用中的不同服务越来越不连贯。根据所使用的功能不同，UI/UX 界面也随之不同。客户体验很不一致，有时非常混乱。最终，我们意识到产品债务必须清偿，所以我们设计了一个每支团队都能访问的实时组件库。每次组件库变更后，都会同步到各个不同的产品线上。这是一个非常显著的进步，但我们该早些意识到这个问题，并在问题变得明显之前解决掉它。

最终，你的初创公司将不可避免地欠下技术、运营和产品债务。重要的是，要掌握它。让你的团队列出他们认为正在欠下的债务，不要等到危机发生了再被动解决，而要在最初积极主动地建立起偿还计划。

构建差异化的

品牌

只比竞争对手优秀十倍是不够的。如果想要建立一个宏大的消费者企业，你还需要一个足够优秀的品牌。这一点会变得越来越重要，在你扩张并覆盖超出核心消费者群体的时候，以及你的竞争对手发现你业务范围内的机遇时，你需要明确自身企业的价值，并建立起差异化。

具体到 Gojek，我们的品牌就是我们对抗资本更雄厚的竞争对手时的重要手段。在 2015 年年中之前，我们只筹集到了 200 万的 A 轮资金，而竞争对手 Grab 已经筹集了 6.8 亿美元，是我们的 340 倍。当然，Uber 则有更多的钱可以烧。

我们能脱颖而出，要归功于我们的品牌，以及我们为了打造品牌所付出的努力。我们强调：Gojek 是一家印尼公司，计划长期在印尼扎根发展。我们还明确表示，我们关注 Gojek 网络中的司机，并在竞争时讲述了他们的人性化故事。我们对消费者的最终承诺是：因为我们用心——关心我们的祖国，还有为我们平台工作的人，我们能提供最好的服务。

当然了，光说是不够的，你还必须要做。我们是亚洲乃至世界范围内第一家支持给司机打赏小费的拼车公司。我们还定期与司机和快递员举行季度会议，听取他们的反馈，更好了解他们的需求。我们还利用这些会议时间，将我们的工作也反馈给他们，就算他们对此不感兴趣。这种透明度让我们彼此建立了信任，也让我们进一步与客户建立了信任。

即便财力不够雄厚，也应该去拥有最好的人性化故事和最有影响力的品牌。

注：本文刊登于 The Generalist 网站。

原文链接：

https://www.readthegeneralist.com/briefing/kevin-aluwi

*头图来源：视觉中国

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