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作者：Ben Horowitz 和 David Weiden
背景介绍：
Ben Horowitz是硅谷顶级投资人，与网景之父Marc Andreessen联手合作25年，有着丰富的创业和管理经验。2009年他与Marc Andreessen创立风险投资公司a16z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。，同时也是享有盛誉的硅谷圣经《创业维艰》的作者。
Andy Grove是英特尔公司前CEO，是一位匈牙利出生的犹太裔美国著名企业家、工程师，毕业于美国著名高等学府加利福尼亚大学伯克利分校（1963年，博士） 。他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年—2000年间的成功发展。1998年1月5日，是Grove一生中最辉煌的时刻——他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威尔马特和美国联邦储备系统主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰。
Bill Campbell 以销售主管的身份加入苹果公司，随后担任苹果公司营销副总裁。在苹果董事会中一致被认为是“乔布斯的哥们”。
Okta成立于2009年，创始人为云计算先驱Salesforce.com的两位早期高管。Okta致力于，简化并保护了公司IT系统的登录过程，因此只需一个用户ID和一个密码即可访问他们工作所需的每个程序。
2002年时，Reed Hastings领导Netflix成功IPO。2011年6月，Facebook宣布将Netflix CEOReed Hastings增加为公司董事会成员，他对于Facebook的上市可以提供指导。同时，Reed Hastings也是微软董事会成员，而微软曾向Facebook投资。2011年8月，苹果创始人乔布斯宣布辞职后，这位新兴的科技行业领导者，被指有望具备乔布斯一样的领导力和影响力。
Todd McKinnon是OktaA创始人。
Ben Horowitz在Khosla Ventures CEO峰会上接受Khosla Ventures创始合伙人David Weiden的采访时，讨论了英特尔的Andy Grove和苹果的Bill Campbell的领导风格，Okta如何以文化赢得市场，以及如何寻找和聘用你没有的人才。
实录
David Weiden：我很高兴介绍Ben Horowitz。Ben，欢迎你。
我们正在讨论文化，我想从一个是你英雄偶像的人开始——Andy Grove。人们认为他是一个管理大师，但显然伟大的管理和建立伟大的文化之间有很多重叠之处。我想，听听你从对Andy的许多研究中得到了什么，包括与文化有关的东西，应该会很有意义。
Ben Horowitz：我认为人们把文化与贴在墙上的价值观混淆了。诚信、协作等都是人们挂在墙上的东西，但是他们又不去奉行。因此，当你考虑文化时，我认为Bushido有最好的定义，那就是 “文化不是一套信仰，而是一套行动”。Andy在这一方面做的真的很好。如果你想一想，在你的年度审查中，或者把价值观贴在墙上等等，都是行不通的，原因是文化是小事。假如有人给你打电话（一个同事），你会在5分钟后、1小时后、第二天给他回电话吗？或者你只是视而不见，根本不给他回电话？这就是文化，这也是很多事情的动力。你是按时出席会议，还是迟到5分钟，还是迟到10分钟？这些都是文化的东西，实际上最终推动了在那里工作的真正感觉，以及与你做生意的感觉。Andy在一个惊人的水平上真正理解了这一点。
他所做的事情，当你听到时似乎很荒谬。他在早上8点去上班，然后看看谁在那里。如果有人不在，他会把他们写下来，然后他会检查他们的桌子，看看是否干净。你有一张干净的桌子真的很重要。你为什么要关心某人是否有一张干净的桌子？这就是英特尔。英特尔是关于精确度的。漏掉一盘胶带的代价是非常大的。当你讲究精确时，你如何将其纳入文化？它开始于：当我去工作时，我需要我的桌子是干净的，因为Andy关心每件事都是正确的。诸如此类的小事，他都会做，以确定整个基调。
我给你讲讲我最喜欢的Andy的故事。在他退休后，他在Grove基金会，我去看他。正如你所期望的那样Grove基金会是一个小办公室。Andy Grove是低调的。他在墙上挂了一张照片，是这个装裱好的奖项，圣克拉拉制造设施领导奖。他是《时代》杂志的年度人物，是硅谷历史上最伟大的CEO之一（也许是最伟大的CEO），而他只挂了圣克拉拉生产设施领导奖。我当时想：“你为什么把它挂在墙上？他们为什么要给你这个奖？你是首席执行官，为什么他们要给首席执行官颁发制造设施奖”？他说：“Ben，圣克拉拉部门在整个英特尔的维护方面排名最低。他们有最差的设施规格。这太可怕了。所以我就过去和他们谈这个问题。他们开始对我大放厥词，说他们没有合适的资源，这不公平。于是我把手伸到椅子下面，拿出一卷卫生纸，放在桌子上。我说，当你清理完你的bull，告诉我你什么时候能达到规格。三个月内，他们就成为了英特尔公司评级最高的设施部门”。
David：让我们从他说到另一个至今仍让我感到害怕的主导人物Bill Campbell开始，并谈谈你从Bill那里学到的关于建立文化的一些东西，这些东西对在座的人来说是有用的。
Ben：Bill是一个与Andy Grove非常不同的人。当我看到Andy Grove时，我作为一个CEO，我不知道我是否比他做得更好。他在那份工作的所有方面都非常出色。出色到令人难以置信。Bill不是这样的。他有擅长的事情，也有不擅长的事情，但他最擅长的事情是：他比我见过的任何人都要好。当你遇到他时，他会在三分钟内了解你，然后他会记住你，你妻子的名字，你的孩子，你在哪里长大，所有这些东西，他永远记得。我仍然会遇到认识Bill Campbell的人，他们都说，Bill是世界上最伟大的人！每个人都喜欢他，因为他是那么的有魅力。
每个人都喜欢他，因为他很会做人。我遇到过的唯一像他那样的人是Oprah。这就是他的厉害之处。他在真正理解人方面是Oprah级别的。从管理的角度来看，这一点转化为：最难做到的事情之一（而且从文化上来说是最重要的事情之一）就是当你和某人谈话时，意识到你不是在和那个人谈话，你是在和公司的所有人谈话。你必须代表那些不在房间里的人。Bill在这方面真的很擅长。
当我在经营LoudCloud时，我们做了一笔大交易，通过将部分服务卖给EDS，成为一家软件公司，从而摆脱了本来会让我们破产的业务。我在电话中对Bill说：“我们刚刚做了一笔大交易，这真的很令人兴奋，我们要宣布它”。然后他说：“你要把很多员工卖给EDS，你要裁掉一堆人”。”我当时想：“是的，我第二天就得这么做”。他说：“不行，你不能去纽约”。”我当时想：“你是什么意思”？他说：“公司里所有的人都会想知道他们的立场是什么。这个消息一出来，你就不能再等了。你必须在宣布的同时告诉他们。”
当然，他一说，我就知道这是对的。我派Marc Andreessen去纽约做宣布，我做了裁员，并告诉每个人他们会去哪里。我们最终恢复了公司，并以16亿美元的价格出售给惠普公司，但如果我去了纽约，这一切都不会发生。这是一个非常重要的时刻，他可以如此明显地看到它。他真的总是从那里开始。大家怎么会明白发生了什么？
David：让我们来谈谈 CEO 如何从挣扎中（既努力成为一名优秀的 CEO，又与公司斗争）成为一名伟大的 CEO。
我认为，当人们来参加这样的会议时，有一件事会发生，他们看到像你这样的人，他们会想，”我不是这样的人。我怎样才能成为那么好的人呢？” 特别是，我认为谈论Todd McKinnon和Okta很有意思。我经常说Todd是我合作过的进步最大的CEO。你是一个CEO教练，那么你是怎么做的？
Ben：我认为你得把更多的功劳归功于Todd，但发生在CEO身上的事情是这样的。我知道你们中的很多人都是CEO，所以你们明白这一点。使你优秀的东西是能力和信心的某种组合。董事会和风险投资的困难在于，他们真的很擅长识别你不能做什么。”哦，你不能做营销，你不太懂财务，或者其他什么。” 这样做的问题是，如果你不能做，仅仅听到你不能做，就会扰乱你的信心和能量。因此，这并不总是那么有帮助。
当我和这样的人一起工作时，我一直牢记的一句话是：“指导他们做他们能做的事”。这句话来自Al Davis，突袭队的老老板。这确实是CEO们的情况。如果你还记得，Todd因为错误的市场定位使自己陷入困境的事儿吗？Okta有这个自下而上的市场。但在当时，对于一个安全产品来说，只有大公司才真正感兴趣，因为小公司并不关心安全问题，也没有什么可失去的。另一件事是，只有当每个人都使用Okta时，它才会起作用，所以他们必须一次就把整个公司都卖掉。他们需要一个不同的销售动议，而他只是不知道什么是走向市场。他曾是Salesforce公司的工程副总裁。我只是说：“听着，Todd，让我来帮你吧”！Todd说：“好的”。这就像：“Todd，你在经营公司方面很出色。你在领导方面很出色。你只是不知道如何做这个，所以让我帮助你做这个。一旦他明白了这一点，他就有了信心，然后他就在所有事情上变得更好。”
当我与这样的人一起工作时，我总是牢记这句话：“指导他们做什么。”
David：你认为他和Freddy在Okta建立的文化如何，对这里的CEO们有什么启示吗？
Ben：他们在文化上所做的事情，对他们来说是最重要的（这对文化来说真的很重要），这是与公司一起进行的事情。因为他们是一家安全公司，信任对他们来说始终是一件大事。这是文化的一个重要组成部分。你必须能够信任我们，而实际上，这几乎使他们失去了公司。当时，他们每个季度都会缺货。他们有这笔交易，但销售人员承诺，他们两年内不会拥有的功能将在一个季度内出现。他们必须决定是否接受订单，完成这一轮，并继续进行。
但Todd说：“不，信任是如此重要，如果有一个我同意撒谎的故事，我将永远不会从公司中得到这个消息”。他们说了实话，但他们没有得到这笔交易。他们错过了那个季度。我们几乎没有得到这一轮。我想David带着700万美元的支票参加了B轮投资。事情就是这样的。通过你的动员，他们一直在坚持。
但这种文化导致他们在开发中总是把可靠性和安全性放在功能之前。他们与OneLogin公司并驾齐驱，后者推出功能的速度更快。但是有一天，OneLogin被攻破了，因为他们没有这种价值，他们没有这种信念。这就是竞争的结束。我们再也没有见过他们。在那之后，Okta就摧毁了他们。这就是文化方面的问题，如果你致力于此，并且它真的与业务战略相一致，就会有巨大的回报。这可能是我看到他们做的最好的事情。
David：换个话题，我们俩都关心的一个话题是我所说的多样性，但我听你解释过，那是思考问题的错误方式。最好是把它看成是人才的发现。
Ben：我认为多样性是一个被“误诊”的问题，因为它被诊断为种族主义和性别歧视，这就是为什么事情没有多样性，而这并不是真正发生的事情。在多样性方面，大多数情况下，正在发生的事情是以貌取人。你如何雇用某人？好吧，我知道我擅长什么，我高度重视它，而且我可以在面试中测试它，所以我打算雇用自己。这就是通常的工作方式。如果你看一下任何组织，如果你有一个由中国人管理的小组，那里会有很多中国人。如果你有一个由女性管理的团体，那里就会有很多女性。这就是事情的发展。你可以看看几乎任何组织，它都是这样的。
如果你试图不看人才而只看性别、肤色，那就会变得非常危险。让我给你讲一个关于这个问题的好故事。几年前在这里发言的Steve Stoute，有一天给我打电话，他说：“Ben，我曾经是索尼公司的总裁，Urban音乐”。我当然已经知道这些，因为我已经认识他很多年了，但他在为我安排一个故事。我说：“是的，Steve，我知道”。他说：“是的，但那不是城市音乐。那是黑人音乐，但他们让我叫它’Urban音乐’，因为叫它’黑人音乐’会有种族歧视”。我说：“那太傻了。”他说：“不，这不是愚蠢的部分。愚蠢的部分是，因为我们称之为 “Urban音乐”，所以我不允许在农村地区销售，就像所有的黑人都住在城市里。我当时想：“哇，这太扯淡了”。他说：“你甚至没有听我说，Ben。我是索尼公司的总裁，Urban音乐。我有迈克尔-杰克逊。什么白人不喜欢迈克尔-杰克逊？” 这不止是黑人音乐。更是大众音乐。然后，如果你从那个时代的Urban音乐部门和黑人部门和塔楼唱片公司快进到今天：去看看Spotify。看看前100名。70%以上的业务是黑人音乐。
这不是黑人音乐。这不是一个利基市场。它只是音乐。仅仅因为一些高管有一个多样性计划来帮助他们，他们就把它利基化为这个小市场，比它的实际影响要小得多。这就是我们最终所做的，我称之为 “城市人力资源”，你有一个多元化部门，由一个与你希望公司其他部门的文化完全脱节的人管理。他们把人才放在侧门而不是前门，所以你无法看到人才。你必须发展能力，看到你没有的人才。
我不关心我们有多少种人。我所关心的是流失率、工作满意度、晋升率。我可以看出你是什么种族或性别吗？如果我不能，那我就很好。因为这才是最重要的。如果你是一个适合各种不同才能、背景和文化的人工作的好地方，那么你就会对其有吸引力。你必须了解这个人才基础，才能做到这一点。而且你必须能够评估它。在我看来，你必须投入工作，你必须了解你没有的人才，你必须与你不认识的人建立联系。如果你只是试图通过雇佣X个这种性别、这种种族和这种取向的人来走捷径，那么你就会毁掉你的文化和环境，因为每个人都会质疑所有人。你不可能看不到招聘的过程。
你必须投入工作，你必须了解你没有的才能，你必须与你不认识的人建立联系。
David：最后两个问题。当你不能对所有东西进行优化时，你如何进行权衡？你和我正在谈论我们如何记得几百年前，当我们在网景公司时，我们有一个明星工程师，他很关键，并且正在辞职，因为他在其他地方得到了更高的待遇。我找到你，我说，”我们需要留住这个人。” 匹配报价并不是什么大问题。我们可以负担得起。你说，”不，我们不会这样做。” 因为如果我们对这个人这样做，那么我们就必须对其他人也这样做。但是，人们如何知道何时匹配报价？有时，有一个短期的紧急情况，如果你不这样做，你就死定了。
你如何决定是为长期还是为近期进行优化？你是如何考虑的？
Ben：我认为，在公司和生活中，人们非常关心的一件事是公平。在工作中是否有一些规则，如果我做了我的工作，如果我做出了我的贡献等等，我就会被公平对待？这是一件大事。顺便说一下，这也是关于多样性的一件大事。你只是要提拔你的朋友、你的小团体、你喜欢的人，还是我在这里有真正的机会？这是你想在文化上、工作满意度上等方面所做的一切的重要支撑。
我当时的管理理念和我们做事的方式是：我们经常一起评估每个人，然后谁表现得最好，谁就能得到加薪。而不是那些辞职并得到另一份工作机会的人，也不是那些要求加薪的人，诸如此类。这就是原则。对我来说，在那个时候，这比任何个人都重要。
Reed Hastings有一个完全不同的哲学，那就是你必须得到另一个offer才能在Netflix获得加薪，或者至少他在书中表明了这一点。每个管理者都有不同的方法，但我认为，它必须是透明的、公平的和有原则的。如果我们在那里给他加薪，那就不是那么回事了。因为我们所同意的整件事是我们有这个过程，所以任何遵循这个过程的人都会被搞砸。对我来说，那是永远不会发生的。我从来不想因为人们不要求加薪，不打算找另一份工作等而惩罚他们。我更愿意给那些忠诚、诚实、按我们要求做的人以奖励，而不是这种其他的方式。
David：好的，最后一个问题。
当OpsWare被惠普收购时，你对在惠普工作的感觉发表了评论。就像没有人关心一样。这不是他们的公司。有一件事显然有助于公司的成功，那就是让整个公司有弹性，有所有权，让整个公司有勇气。
那么，作为结束语：你会给首席执行官们提出什么建议，以建立一个有弹性的文化？
Ben：在这一点上，你们中的大多数人可能都处于你们公司的这个阶段，感觉对每个在那里工作的人来说，如果他们觉得这是他们的公司，他们才会在那里工作。这是一个创业公司。我们都在一起。这是我的公司。我所做的任何贡献都将是重要的，因为这是我建立的东西。这种感觉，你能在更高的规模上保持得越久，你的公司就会越好，只是非常粗略的说法。在惠普公司结束时，没有人觉得这是他们的公司。他们已经是第四个职业CEO了，每个人都是为了薪水而工作。而公司质量的差异，做新事情的能力，一切都真正依赖于此。我是在那里工作，还是在我的公司工作？亚马逊的一个神奇之处在于，你几乎在杰夫的整个任期内都能看到，他能够保持这种想法，即在亚马逊的人真的觉得亚马逊是他们的一个巨大的成果。你失去了它。它就永远不会像最开始那样好。你会随着时间的推移而失去它，但你失去它的速度越慢，你就越好。当你考虑文化和管理以及所有这些事情时，牢记这一点真的很重要。如果我这样做，大家会觉得这是他们的公司吗？
David：非常感谢你，Ben。
Ben：谢谢你。
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